評価制度の設計プロジェクトでは、評価項目や評価シートのフォーマットを先に決め、報酬（昇給・賞与）との連動方法は後回しにされることが多い。しかし、報酬とのつなぎ方を後から決めようとすると、評価項目の設計自体に手を入れ直す必要が出てくることがある。
報酬連動を後回しにすると起きること
- 評価項目が抽象的すぎて、昇給・賞与の算出に使える指標になっていない
- 評価ランクの数と、実際につけられる昇給・賞与の差のレンジが一致していない
- 評価結果がよくても、会社の業績によって賞与原資が変動し、結果と支給額の関係が説明しづらくなる
- 評価制度と報酬制度が別々のタイミングで改定され、整合性が崩れていく
決めておくべき「つなぎ方」の論点
評価制度を作る前に、評価ランクごとの昇給・賞与のレンジ、業績変動が賞与原資に与える影響の扱い方、評価ランクの数と報酬の差のつけ方の関係を、大枠だけでも決めておく必要がある。詳細は運用しながら調整するとしても、土台となる考え方は設計初期に固めておきたい。
評価制度と報酬制度は同時に検討する
評価制度と報酬制度を別チームや別タイミングで設計すると、後から接続する際に矛盾が生じやすくなる。評価制度の設計初期段階から、報酬制度の担当者や経営層を交えて、つなぎ方の方針を共有しておくことが望ましい。
小さく始めて検証する姿勢も有効
完璧な連動ルールを最初から作り切るのは難しいため、まずは大枠のルールを決めて一定期間運用し、実際の評価結果と報酬の関係に違和感がないかを検証しながら調整していくアプローチも現実的である。
本記事は一般的な評価・報酬制度設計の傾向に基づく整理であり、特定の企業や個人を指すものではありません。制度設計にあたっては、社内の実態を踏まえた検討をおすすめします。
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